授權收入的波動性

問題

是什麼導致業務模式在正常情況下授權收入持平或下降？如果它不增長，請幫助我們理解原因？

回應：

授權銷售的時間點可能很不規律，導致季度性的有機增長波動。例如，在 2018 年第三季度，佔合併維護收入約 10% 的業務部門記錄了負 45% 的授權收入有機增長。排除這些業務後，2018 年第三季度的授權收入有機增長將是正 7%，而非負 7%。同一個群業務部門在 2017 年第三季度記錄了 60% 的授權收入有機增長，在 2016 年第三季度則為 5%。

在 2017 年第三季度，佔合併維護收入約 5% 的業務部門記錄了負 62% 的授權收入有機增長。排除這些業務後，2017 年第三季度的授權收入有機增長將是 17%，而非 1%。同一個群業務部門在 2016 年第三季度記錄了 25% 的授權收入有機增長，在 2018 年第三季度則為 26%。

造成波動性的另一個因素是，當面臨價格壓力時，我們總是會先折扣授權費用，最後才是經常性收入。

Jamal

CSI 的最大失敗與教訓

問題

您認為 CSI 在過去 20 年中最大的失敗是什麼？它是如何改變您的業務的？

回應：

我首先想到最大的失敗是在我們並非真正需要資金時，接受了過多的資金。我們當時有一個主要投資者，希望能引入另一個來平衡其影響力。第二個主要投資者確實達到了這個目的，但也帶來了他們自己的挑戰。對我們的員工股東造成的不必要股權稀釋，讓他們損失了數十億美元。這段經歷讓我們非常重視公司股份的價值。我們在公開發行時沒有發行任何股份。在過去十年裡，我們也沒有發行任何股份。也許正因為早期的稀釋經歷，我們對股份發行變得過於敏感。

我們第二大的失敗是在收購後不久就出售了我們的一個垂直市場軟體 (VMS) 業務。這是一個好的業務。我們喜歡那個團隊。一家創投支持的網際網路公司為這個業務提供了非同尋常的價格。這發生在我們公司成立的早期。我們當時對自己的能力和目標較不確定，因此選擇了快速獲利。我現在不再尋求快速獲利。我們偶爾會與我們出售的那個 VMS 業務保持聯繫。我們很希望能將它買回來，這樣我們就可以說我們擁有我們買過的每一個 VMS 業務。我們作為 VMS 業務的良好永久所有者的聲譽對我們來說非常重要… 而這是 CSI 出售 VMS 業務的一個明顯例子。

有句管理格言說：「從失敗中學到的比從成功中學到的更多。」Kahneman 和 Tversky 的前景理論（認為大多數人在可能的損失領域是風險追求者，在可能的收益領域是風險規避者）表明，人們傾向於在虧損時加碼，在盈利時套現。從重大失敗中學習比任何其他經歷都更深刻，這感覺很直觀。但只從大錯誤中學習是一種緩慢而痛苦的方式。CSI 處於有利位置，可以從大量小型實驗和經驗中學習。我們正在努力將這種能力制度化。

Mark L.

公司業務系統方法：集中 vs. 分散

問題

您是否曾考慮像 Danaher 那樣建立一個「業務系統」（Danaher 在該領域是主要參考標竿）？我知道 CSI 在其業務部門和營運集團之間進行大量基準測試並推廣最佳實踐，在組織內部建立了一種「去中心化的業務系統」。然而，同時我也認為，採用更正式和標準化的方法也會帶來好處。您是否曾在董事會層面討論過這個問題？

回應：

在 2015 年的總裁信中 (http://www.csisoftware.com/wp-content/uploads/2016/04/PL_2015.pdf)，我討論了 CSI 對高績效集團（簡稱「HPC」）的一項研究。包括 Danaher 在內的幾家 HPC 擁有廣泛且規範化的營運方法論。我不懷疑他們的技術對於特定類型的組織是有效的。

我們確實做了一些以營運為重點的 HPC 所做的事情：CSI 對其業務部門進行基準測試，並分享最佳實踐。我們通常會在這些實踐前加上這樣的但書：「如果你這樣做，那麼從歷史上看，發生 Z 的機率是 Y%」，以及「這似乎在我們 X% 的績效良好業務中奏效了」。由於我們擁有數百個類似的 VMS 業務，我的感覺是，相較於以營運為重點的 HPC，我們對待最佳實踐的方式更具統計性，較不教條化。我也覺得我們的最佳實踐比 HPC 中的更細緻入微。與其倡導精益六西格瑪或帕累托原則等廣泛流程並將其應用於在不同行業競爭的相對較小的一組業務，我們更有可能透過觀察數百個 CSI VMS 收購案例來測試一個非常具體的假設。如果假設正確，可能會發展出一種最佳實踐。無論假設是否被證明正確，觀察性研究幾乎總是會引發一系列新的假設需要測試。

我們的許多實踐過去是（現在也是）隨機分析的結果（參見 2016 年總裁信，http://www.csisoftware.com/wp-content/uploads/2017/04/2017-Presidents-Letter-1.pdf）。我認為，與以營運為重點的 HPC 相比，我們在中央制定最佳實踐的開發、應用和合規方面常規應用的官僚作風較少。

CSI 尋找、招聘、培訓和晉升那些既希望也值得自主工作的資深經理人。你越鼓勵業務部門自主營運，你就越不可能精確地規定它們應該如何營運。我認為，連同 Berkshire 和 ITW (在 Nichols 時代)，我們處於 HPC 中自主與中央指導光譜的左端。

你提到更正式和標準化的方法有一些好處。我確信你也能想到一些缺點… 特別是當你考慮到我們基於統計的對最佳實踐普適性的質疑、我們對官僚作風的蔑視以及我們經理人對自主性的渴望時。

我們曾在董事會上討論過幾次關於收集和規範營運方法的主意。討論只是順帶一提，並不深入。

Mark L.